วันพฤหัสบดีที่ 22 มีนาคม พ.ศ. 2555

ทฤษฎีการบริหาร




ปรมาจารย์คุณภาพ



          ถ้าคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ บุคคลผู้นำเสนอแนวคิดคุณภาพก็ย่อมสำคัญเช่นกัน เป็นธรรมชาติของ
มนุษย์ที่มักจะยกย่องชื่นชมบุรุษและสตรีผู้มีส่วนต่อการพัฒนาความคิดและความก้าวหน้าของมนุษย์ แนวคิดและแนวปฏิบัติด้านการผลิตมีส่วนส่งเสริมให้เกิดประโยชน์ร่วมกันทั้งแก่สังคมและแก่อุตสาหกรรม การปรับปรุงในเรื่องการเพิ่มผลผลิตและการลดค่าใช้จ่ายในการผลิตสามารถจะสร้างผลกระทบที่ดูยิ่งใหญ่จนบดบังความก้าวหน้าทางเทคนิคได้ นอกจากนั้น คุณภาพยังเป็นสิ่งที่เราทุกคนห่วงใยมากขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งนี้เป็นผลมาจากอิทธิพลของปรมาจารย์ และสิ่งที่พวกเขาคิดค้นขึ้นมา
          Roget (โรเช่) กล่าวว่า ปรมาจารย์ (guru) คือ ผู้ฉลาดและครู ปรมาจารย์คุณภาพจึงเป็นทั้ง 2 อย่าง
ที่กล่าวและนอกจากนั้นยังจะต้องเป็นบุคคลผู้มีพลังอำนาจ ซึ่งแนวคิดและวิธีการของเขาเกี่ยวกับคุณภาพในเชิงธุรกิจและชีวิตทั่วไปย่อมมีอิทธิพลที่สำคัญและยั่งยืน
          ปรมาจารย์ในที่นี้ หมายรวมถึงบุคคลที่ได้สร้างผลกระทบสำคัญมากที่สุดอย่างต่อเนื่อง มีบุคคล
หลายท่านถูกตัดชื่อออกไปเนื่องจากเนื้อที่ไม่เพียงพอและข้อมูลที่ได้ยังไม่ชัดเจนพอ สำหรับบุคคลที่นำมากล่าวถึงจะครอบคลุมช่วงเวลาในประวัติศาสตร์ตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา การก่อกำเนิดแนวคิดของพวกเขาส่วนใหญ่เกิดจากความเปลี่ยนแปลงในตลาดอเมริกันและญี่ปุ่น รวมทั้งความจำเป็นในการปรับตัวเพื่อความอยู่รอด แนวคิดของพวกเขาตรงกับอุตสาหกรรมของอังกฤษ แต่ต้องใช้ให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม แนวคิดของพวกเขาครอบคลุมทั้งเรื่องการพัฒนา ปรัชญา และ เครื่องมือ เครื่องมือเหล่านี้ หมายถึงเทคนิคในการควบคุมการออกแบบและผลิตเชิงอุตสาหกรรม เช่น กรณีของ Shingo, Ishikawa และ Tagushi  นอกจากนั้นยังรวมถึงเครื่องมือในการจัดการเพื่อให้บรรลุคุณภาพ เช่น วิธี Zero Defect Approach ของ  Philip Crosby และแนวคิด Company Wide และ Total Quality ซึ่งเกี่ยวข้องกับ Ishikawa และ Feigenbaum 
          นับตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา เราสามารถระบุปรมาจารย์คุณภาพกลุ่มอเมริกัน
ยุคเริ่มแรก ซึ่งเป็นผู้นำแนวคิดคุณภาพไปสู่ชาวญี่ปุ่น ได้แก่


วิลเลียม เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (William Edward Deming) 




          เดมมิ่ง เกิดที่เมืองซูส์ (Sioux) รัฐโอไอวา สหรัฐอเมริกา ในปี ค.ศ.1900 จบปริญญาตรี สาขา ฟิสิกส์ จากมหาวิทยาลัยไวโอมิง ได้ปริญญาเอก สาขาฟิสิกส์คณิตศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยเยล เมื่อปี ค.ศ. 1928 (พ.ศ.2471) ในระหว่างปี ค.ศ. 1928-1939 (พ.ศ. 2471-2482) ทำงานอยู่กระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา ปีต่อมา ค.ศ. 1939-1945 (พ.ศ. 2482-2488) ทำงานอยู่ที่สำนักสำมะโนประชากรอเมริกัน และโรงงานอุตสาหกรรมอาวุธของสหรัฐอเมริกา ในช่วงปี ค.ศ. 1946 (พ.ศ. 2489) จนกระทั่งเสียชีวิตเมื่อปีค.ศ.1993 (พ.ศ.2536) สุดท้ายก่อนเสียชีวิตดำรงตำแหน่งศาสตราจารย์ทางสถิติอยู่ที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ค
          ต้นปี ค.ศ. 1940 (พ.ศ. 2483) ได้พบกับชูเวิร์ต (W. A Sehewhert) นักสถิติที่ห้องทดลองของบริษัทเบลล์เทเอลโฟน ในนิวยอร์ค ต่อมาได้รับแนวคิดเรื่องการควบคุมทางสถิติและความแปรปรวนเชิงสุ่มของกระบวนการทำงาน (random variation of a work process) จากชูเวิร์ต และในภายหลังเดมมิ่งเริ่มตั้งตัวเป็นผู้บรรยายเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพในการผลิต โดยออกไปบรรยายเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพในโรงงานทั่วสหรัฐอเมริกา แต่ในเวลานั้นผู้บริหารในสหรัฐอเมริกาไม่ได้ให้ความสนใจมากนัก
          หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เดมมิ่งถูกส่งไปญี่ปุ่น โดยนายพลแม็กอาเทอร์ (MacArthur) ผู้บัญชาการกองกำลังทหารสหรัฐที่ยึดครองญี่ปุ่นอยู่ได้ขับไล่ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ๆ ของบริษัทใหญ่ ๆของญี่ปุ่นออก โทษฐานที่บุคคลเหล่านั้นเข้าไปพัวพันสงครามและได้สนับสนุนคนรุ่นใหม่ขึ้นมาบริหารแทน นายพลแม็กอาร์เทอร์ได้ขอความช่วยเหลือทางวิชาการมายังสหรัฐอเมริกา โดยขอให้ส่งคนไปทำสำมะโนประชากรที่ญี่ปุ่น ทางสหรัฐอเมริกาจึงได้ส่งเดมมิงไปญี่ปุ่น ขณะนั้นเดมมิงเริ่มประสบความสำเร็จบ้างแล้วจากการใช้วิธีการสุ่มตัวอย่าง (sampling methods) และเทคนิคการควบคุมคุณภาพทางสถิติเพื่อเพิ่มผลผลิตในอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา เดมมิงนำเทคนิคการควบคุมคุณภาพทางสถิติมาเผยแพร่ในประเทศญี่ปุ่น
          ในเวลาต่อมา สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่นได้ให้ความสนับสนุนเดมมิ่งในการ
เผยแพร่แนวคิดเรื่องคุณภาพและการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต เดมมิ่งสามารถจัดตั้งกลุ่มผู้บริหาร เพื่อกระจายแนวคิดออกไปสู่ผู้บริหารอื่น ๆ ใน ค.ศ. 1950 (พ.ศ. 2493) มีผู้บริหารเข้าร่วมประมาณ 400 คน ผู้บริหารในกลุ่มนี้ล้วนแต่เป็นผู้นำในบริษัทสำคัญ ๆ เช่น โซนี่ นิสสัน มิตซูบิชิ และโตโยตา สาเหตุสำคัญที่ทำให้เดมมิ่งประสบความสำเร็จมาก เนื่องจากชาวญี่ปุ่นสนใจการควบคุมคุณภาพด้วยวิธีทางสถิติมาก่อนแต่ยังขาดทฤษฎี ทฤษฎีการควบคุมคุณภาพทางสถิติของเดมมิ่ง ทำให้ชาวญี่ปุ่นเข้าใจ สามารถนำไป
ประยุกต์การปฏิบัติงานได้ นับว่าเดมมิ่งได้มีส่วนช่วยพัฒนาอุตสาหกรรมญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ภายหลังญี่ปุ่นจึงตั้งรางวัลเดมมิ่ง (Deming Prize or Demig Award) ให้กับบริษัที่มีผลงานดีเด่นในด้านคุณภาพมาตั้งแต่ ค.ศ. 1951 (พ.ศ. 2494) จนกระทั่งปี ค.ศ.1980 (พ.ศ. 2523) โทรทัศน์เอ็นบีซีนำผลงานของเดมมิ่งกลับไปเผยแพร่ในสหรัฐอเมริกา ยกย่องให้เดมมิ่งเป็น "บิดาแห่งคลื่นลูกที่สามของการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Father of the third wave of the industrial revolution) ชื่อเสียงเดมมิ่งจึงเป็นที่รู้จักกันทั่วโลก


แนวคิดในการจัดการคุณภาพที่เด่นของเดมมิ่ง (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ. 2545 : 89-99)
สรุปไว้ดังนี้
1. หลักการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (14 points for management)
2. ทฤษฎีความแปรปรวน (theory of variance)
3. โรคและบาปที่ร้ายแรง (deadly diseses and sins)
4. บทบาทของผู้บริหาร (roles of management)
ประเด็นสำหรับการจัดการ 14 ประเด็น
เดมมิ่งได้ให้คำแนะนำในการจัดการคุณภาพ ซึ่งเป็นคำแนะนำที่ทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างมาก คำแนะนำดังกล่าวมีประเด็นสำคัญอยู่ 14 ประเด็น คือ
1. จงจัดตั้งเป้าหมายปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการที่ต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ (createconsistency of purpose for continual improvement of product and service) ผู้บริหารทุกระดับต้องมี วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์การ ลูกค้า การให้บริการและวิธีการปรับปรุงคุณภาพ ต้องแน่ใจว่าพนักงานเข้าใจวิสัยทัศน์และปฏิบัติตามได้ด้วย
2. จงยอมรับปรัชญาใหม่ ๆ เพื่อให้องค์การมีความมั่นคงด้านเศรษฐกิจ (adopt the new
philosophy for economic stability) โดยเฉพาะปรัชญาที่ทำให้องค์การอยู่ได้ในสภาพแวดล้อมที่มีการ
แข่งขัน เช่น ยอมรับการเปลี่ยนแปลง รับนวัตกรรม และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอย่างเต็มที่
3. จงเลิกใช้การตรวจคุณภาพเป็นวิธีการที่ทำให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพ (cease dependency on inspection to achieve quality) เพราะการตรวจคุณภาพยิ่งทำให้เสียค่าใช้จ่ายมากกว่าลดค่าใช้จ่าย และสร้างปัญหามากกว่าลดปัญหา เหตุผลก็คือ ประการแรก การตรวจคุณภาพไม่ได้ดีไปกว่ากิจกรรมอื่น บางทีก็ปล่อยให้สินค้าบกพร่องหลุดรอดไปได้ ประการที่สอง การตรวจคุณภาพจะดูที่อาการไม่ใช่สาเหตุ ประการที่สาม การตรวจคุณภาพไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้า ประการที่สี่ การตรวจคุณภาพมักสร้างปัญหาให้กับระบบปฏิบัติการ ทำให้งานไปออกันเพื่อรอตรวจคุณภาพทำให้เสียเวลามาก ประการที่ห้า การตรวจคุณภาพทำให้เกิดการปัดภาระ เพราะสาเหตุที่มาจากการแยกผู้ปฏิบัติกับผู้ตรวจคุณภาพออกจากกัน
4. จงยุติการดำเนินธุรกิจ โดยการตัดสินกันที่ราคาเพียงอย่างเดียว (end the practice of awarding business on price tag alone) เป็นหลักที่เน้นการประเมินต้นทุนทั้งหมดทุกครั้งที่ซื้อวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตจากภายนอ เพราะสินค้าราคาต่ำมักมีคุณภาพต่ำซึ่งอาจก่อให้เกิดปัญหาต้นทุนรวมเพิ่มจากค่าใช้จ่ายในการตรวจคุณภาพ การเกิดของเสีย การทำงานซ้ำ การเก็บสินค้าคงคลังทดแทนของเสียและทำให้พนักงานไม่สบายใจ ผู้บริหารต้องระบุและประเมินผลกระทบ ตลอดจนคิดต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากการซื้อวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตจากผู้ป้อนวัตถุดิบที่เสนอราคาต่ำทุกครั้ง ทั้งนี้ต้องเลือกรายการที่ให้คุณภาพสูงสุด
5. จงปรับปรุงระบบการผลิต การบริการอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง (improve constantlyand forever the system of production and service) ผู้บริหารจะต้องสร้างระบบที่สามารถผลิตสินค้าและบริการได้อย่างมีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ โดยจะต้องศึกษาและหาทางกำจัดการสูญเสียตลอดจนความแปรปรวนที่เกิดขึ้นทั้งหมดในระบบ
6. จงจัดให้มีการฝึกอบรมในขณะทำงาน (instute training on the job) องค์การส่วนมากมองว่าการฝึกอบรมจำเป็นเฉพาะตอนแรกที่พนักงานเข้ามาทำงาน แต่พอหลังจากนั้นก็เข้าใจผิดว่าไม่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมอีก อันที่จริงการเรียนรู้ไม่มีวันสิ้นสุด การสนับสนุนให้พนักงานปรับปรุงคุณภาพในการทำงาน จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมให้ความรู้ความเข้าใจใหม่ ๆ แก่พนักงาน อาทิ มาตรฐานการทำงาน เครื่องมือและเทคนิคทางสถิติ กระบวนการแก้ปัญหาในการทำงาน
7. จงสร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น (adopt and institute modern methods of supervision and
leadership) การจัดการคุณภาพต้องเปลี่ยนบทบาทของหัวหน้างาน จากการสั่งการและคาดหวังว่าลูกน้องจะทำตามที่สั่ง ไปเป็นการเป็นครูเป็นโค้ชและเป็นผู้อำนวยความสะดวก ซึ่งคอยสนับสนุนการให้ลูกน้องแก้ไขปัญหาเอง การปฏิบัติต่อลูกน้องเช่นนี้จะทำให้ลูกน้องมีความสำคัญ มีบทบาทในการปรับปรุงคุณภาพและเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานเป็นทีม
8. จงขจัดความกลัวให้หมดไป (drive out fear) เดมมิ่งถือว่า ความกลัวเป็นอุปสรรคสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพ เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและความอยู่รอดขององค์การ ความกลัวมีผลทำให้พนักงานไม่กล้าถามปัญหา ไม่กล้าบอกจุดอ่อนที่ตนเองไม่รู้ สาเหตุที่คนกลัวความร่วมมือกันเพราะกลัวการถูกบังคับ การกลัวความล้มเหลวทำให้คนไม่กล้าท้าทายการกระทำที่เป็นอยู่ ไม่กล้านำเอาเทคนิคใหม่เข้ามาใช้ หลายคนกลัวการเปลี่ยนแปลงเพราะการเปลี่ยนแปลงบังคับให้เขาต้องไปใช้วิธีการใหม่แทนที่วิธีเดิมที่

เคยรู้และมีความสะดวกสบาย แม้วิธีเดิมจะเป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิภาพก็ตาม การขจัดความกลัวนี้ ผู้บริหารต้องสร้างสภาพแวดล้อมให้คนกล้าถาม กล้ารายงานปัญหา กล้านำเอาความคิดใหม่ ๆ มาใช้ ผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นว่าวิธีการใหม่ ๆ เป็นโอกาสก้าวไปสู่ความสำเร็จมากกว่าใช้วิธีการเดิม ๆ ที่เน้นความปลอดภัยความมั่นคง แต่กำลังให้ประโยชน์น้อยลงทุกขณะ
9. จงทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ (break down barriers betweenDepartments and individuals) องค์การหลายแห่งทนอยู่กับความล้มเหลวเพราะมองปัญหาจำกัดอยู่แค่บางสายงาน ไม่สนใจฝ่ายอื่น องค์การจึงมักทำงานได้ดีเฉพาะบางฝ่าย แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงองค์การได้ทั้งหมด ต้องแก้ไขด้วยการสร้างทีมร่วมกันระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นมา เพื่อขยายความสามารถในการทำงานออกไป ทีมจะช่วยให้มองเห็นปัญหาใหญ่ ๆ ช่วยให้รับรู้ปัญหากว้างขึ้น ทำให้มีการศึกษาปัญหาและหาทางแก้ไขร่วมกันต่อไป
10. ขจัดการใช้คำขวัญ การติดโปสเตอร์ และป้ายแนะนำ (eliminate the use of slogans, poster, and exhortations) เพราะข้อความที่ใช้อาจเป็นการดูถูกพนักงานมากกว่าจะกระตุ้นให้เกิดกำลังใจ จริง ๆ แล้ว คนส่วนมากอยากทำงานให้ดี แต่ปัญหาส่วนใหญ่มาจากข้อจำกัดของระบบการทำงานที่เป็นอยู่ เพราะฉะนั้นแทนที่จะดูถูกพนักงาน ผู้บริหารควรหาวิธีการทำงานที่ดี ให้เครื่องมือที่ดีและฝึกอบรมพนักงาน

11. จงเลิกใช้มาตรฐานการทำงานและตัวเลขโควต้า (eliminate work standards and numericalquotas) เพราะการใช้มาตรฐานตัวเลขอาจทำให้พนักงานไม่เห็นด้วยและหาทางต่อรองเพื่อให้ลดมาตรฐานหรือถ้าหากกำหนดมาตรฐานไว้สูงไปคนก็จะกลัวและท้อแท้ ประการสำคัญมาตรฐานมีเหตุผลที่ดีหรือไม่ก็ตาม จะไม่มีผลต่อการปรับปรุงคุณภาพ เพราะการกำหนดตัวเลขมาตรฐานเอาไว้จะดึงความสนใจคนออกไปจากการปรับปรุงคุณภาพ คนจะพุ่งเป้าไปที่การทำตามมาตรฐานจนหมด

12. จงขจัดอุปสรรคที่ทำลายความภาคภูมิใจของพนักงาน (remove barriers that rob the hourlyworker of the right to pride in workmanship) การเริ่มต้นจัดการคุณภาพจะมีสิ่งที่เป็นอุปสรรคขัดขวางต่อการเป็นพนักงานที่ดีอยู่อย่างแน่นอนและเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ผู้บริหารจะต้องค้นหาสิ่งที่เป็นอุปสรรคนี้และหาทางแก้ไขเพื่อให้มีการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเหมาะสม
13. จงจัดให้มีแผนการศึกษา และทำการฝึกอบรมให้แก่พนักงาน (institute a vigorous programof education and retraining) การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องจะช่วยให้พนักงานมีข้อมูลที่ทันสมัย เข้าใจการเปลี่ยนแปลงการออกแบบสินค้า เครื่องจักรที่ใช้ในการผลิต เครื่องมือ วิธีการใหม่ ๆ ตลอดจนเทคนิคที่เป็นทางเลือกอื่น นอกจากลงทุนในการให้การศึกษาและการฝึกอบรมแล้ว ต้องหาทางให้พนักงานได้รู้ว่าผู้บริหารมองพนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าและพยายามรักเอาไว้ การลงทุนในการฝึกอบรมจึงเป็นการแสดงออกให้เห็นถึงความผูกพันที่องค์การมีต่อพนักงาน
14. กำหนดความผูกพันที่ยาวนานของผู้บริหารระดับสูง ที่มีต่อการปรับปรุงคุณภาพและ
ประสิทธิภาพในการผลิตไปตลอด
(define top management's permanent commitment to ever-improvingquality and productivity) การกระทำของผู้บริหารระดับสูงจะเป็นตัวแสดงออกที่แท้จริงถึงการให้ความสำคัญต่อการจัดการคุณภาพทั้งองค์การ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความผูกพันอย่างแท้จริงต่อการจัดการคุณภาพความผูกพันนี้สำคัญ เพราะจะกระตุ้นให้ผู้บริหารระดับรองลงไปรวมทั้งพนักงานอื่น ๆ ได้ทำตามองค์การที่ประสบความสำเร็จในการจัดการคุณภาพส่วนใหญ่ผู้บริหารระดับสูง เช่น ประธานและรองประธานบริษัทมักจะแสดงออกอย่างแข็งขันถึงความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพทั้งองค์การ โดยการมีส่วนร่วมและรับนวัตกรรม รวมทั้งผู้บริหารมักทำในสิ่งที่ตนสอนคนอื่นอย่างเปิดเผย
ทฤษฎีความแปรปรวน
          แนวคิดของเดมมิ่งส่วนมากวนเวียนอยู่ที่ทฤษฎีความแปรปรวน ซึ่งเดมมิ่งได้รับมาจากชูเวิร์ต
อีกทีหนึ่ง ความคิดนี้มองว่า ความแปรปรวนที่เบี่ยงเบนจากมาตรฐาน เป็นที่มาของปัญหาสำคัญขององค์การความแปรปรวนเป็นเหตุให้ทำนายไม่ได้ ทำให้สถานการณ์ไม่แน่นอน ขณะเดียวกันก็ลดความสามารถในการควบคุมลง การจัดการคุณภาพทั้งองค์การถือว่าเป็นภาระของผู้บริหารที่ต้องค้นหาสาเหตุที่มาของความแปรปรวนและกำจัดออกไป ด้วยการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
          ความแปรปรวนมาได้จากหลายแหล่ง กิจกรรมภายในระบบปฏิบัติการอาจทำให้มาตรฐานงาน
ผิดพลาด เช่น ความแปรปรวนที่เกิดขึ้นในกิจกรรมของฝ่ายตลาด วิศวกรรม จัดซื้อและบัญชี ความแปรปรวนแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ ความแปรปรวนที่ควบคุมได้ (controlled variance) และความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ (uncontrolled variance) ซึ่งหมายถึงความแปรปรวนที่พนักงานสามารถแก้ไขได้กับแก้ไขไม่ได้ตามลำดับ สาเหตุที่แก้ไขไม่ได้นั้น เป็นเพราะเป็นปัญหาที่เกิดจากปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงานตามหลักแล้วผู้บริหารต้องเข้าไปช่วยพนักงานจัดการแก้ไขปัญหาความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ก่อน เสร็จแล้วจึงค่อยลงมือแก้ไขปัญหาที่ควบคุมได้ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัญหาที่มีสาเหตุร่วมกัน (common causes)จึงสามารถแก้ไขได้โดยการออกแบบกระบวนการหรือระบบใหม่ ส่วนที่เหลือนอกนั้นเป็นปัญหาส่วนน้อยที่เป็นปัญหาเฉพาะ (special sources) ต้องแก้ไขเป็นเรื่อง ๆ เช่น ปัญหาที่เกิดจากการขาดความรู้ ทักษะ การไม่มาทำงานของพนักงาน การนำเอาวัตถุดิบที่ไม่มีคุณภาพมาใช้ ฉะนั้น ภาระที่สำคัญที่สุดของผู้บริหารในการจัดการคุณภาพ ก็คือ การขจัดความแปรปรวน เดมมิ่ง กล่าวว่า "ถ้าจะต้องพูดสั้น ๆ กับผู้บริหาร ข้าพเจ้าจะพูดว่าทั้งหมดที่จะทำก็คือการลดความแปรปรวน" เดมมิ่งยังกล่าวอีกว่า "ปัญหาคุณภาพส่วนใหญ่เป็นปัญหาการบริหาร แต่นอกจากจะจัดกระบวนการและระบบใหม่ให้ดีขึ้นแล้ว ยังควรให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้วย"

โรคและบาปที่ร้ายแรง
เดมมิ่งรู้ดีว่าการทำตามประเด็นสำคัญทั้ง 14 ประเด็นนั้น อาจทำให้ผู้บริหารยากลำบาก โดยเฉพาะผู้บริหารที่ยังขาดทักษะและความมุ่งมั่น การนำเอาวิธีของเดมมิ่งไปปฏิบัติอาจประสบกับอุปสรรคหลายประการ อุปสรรคในตอนเริ่มต้นซึ่งผู้บริหารควรหลีกเลี่ยง เพราะเป็น "การกระทำที่เลวร้าย (bad practices)"หรือ "โรคและบาปที่ร้ายแรง" มีดังต่อไปนี้
1. การขาดความสม่ำเสมอ (lack of constancy) ผู้บริหารได้พูดว่าจะมีการจัดการคุณภาพแล้วก็ต้องผูกพันตามนั้น จะยอมให้เกิดความเบี่ยงเบนขึ้นไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าหากผู้จัดการฝ่ายโรงงานส่งสินค้าให้ลูกค้าไม่ทัน แล้วตัดสินใจส่งสินค้าที่มีคุณภาพด้อยกว่าไปแทน การกระทำเท่านี้ก็อาจทำลายความเชื่อถือที่มีระบบคุณภาพของบริษัททั้งหมด การขาดความสม่ำเสมอหมายความว่า ผู้บริหารไม่สามารถสร้างวัฒนธรรม หรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพที่ต่อเนื่อง นอกจากนั้น ยังหมายความถึงผู้บริหารที่ดีแต่พูด (lip service) แต่ทำไม่ได้เมื่อเผชิญกับสถานการณ์ในการปฏิบัติที่กดดันส่วนใหญ่มีสาเหตุมาจากผู้บริหารไม่ได้มีความตั้งใจที่จะปรับปรุงคุณภาพจริง ๆ
2. การให้ความสำคัญกับกำไรในระยะสั้น (concentration on short-term profits) การมุ่งกำไร ในระยะสั้นจะส่งผลเสีย เพราะทำให้เกิดการคิดและทำในระยะสั้นตามไปด้วย เช่น ผู้บริหารมุ่งที่การตัดค่าใช้จ่ายเพื่อให้ได้กำไรในระยะสั้น ๆ แต่ไม่ได้คำนึงถึงผลเสียที่จะตามมาในระยะยาว
3. การเน้นที่การประเมินผลงานมากเกินไป (overreliance on performance appraisals) การประเมินผลหรือการกระทำอื่น ๆ ที่คล้ายกัน เช่น การประเมินค่า (rating) จะทำให้พนักงานรู้สึกเป็นศัตรู หวาดกลัวและคิดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในระยะสั้น รวมทั้งอาจทำลายการทำงานเป็นทีมและการนับถือซึ่งกันและกัน ยิ่งไปกว่านั้น การประเมินผลยังมีแนวโน้มที่มุ่งวัดผลต่อหน่วยมากกว่าประสิทธิผลของกระบวนการซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องมาก่อน เช่น วัดจำนวนของเสียที่ลดลงในหนึ่งเดือน แทนที่จะหาสาเหตุว่าของเสียเกิดจากอะไร
4. การกระโดดข้ามงาน (job hobbing) ปัญหานี้เกิดจากการที่ผู้บริหารเปลี่ยนตำแหน่งบ่อย การเปลี่ยนตำแหน่งอาจทำให้ผู้บริหารมีประสบการณ์ที่หลากหลาย แต่ถ้าหากมีมากเกินไปจะทำให้คนคิดแต่ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่เข้าใจและไม่มองปัญหาในระยะยาว ถ้าผู้บริหารมัวเสียเวลาเรียนรู้งานใหม่ เวลาที่เหลือที่จะปรับปรุงคุณภาพก็มีน้อยลง
5. การเน้นตัวเลขที่มองเห็นได้มากเกินไป (overemphasis on visible figures) การเน้นตัวเลขที่วัดได้และจับต้องได้มากเกินไปอาจก่อให้เกิดผลเสีย เพราะอาจละเลยผลลัพธ์ในเชิงคุณภาพซึ่งสำคัญกว่าโดยทั่วไปแล้ว ผลลัพธ์ของการจัดการคุณภาพนั้นเป็นผลลัพธ์รวมซึ่งมีทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ผลลัพธ์ในเชิงปริมาณก็อย่างเช่น จำนวนของเสีย อัตราการส่งของไม่ทันตามกำหนด ส่วนเชิงคุณภาพ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับองค์การเป็นต้น

บทบาทของผู้บริหาร
เดมมิ่ง เห็นว่าการจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องมีบทบาท
หลายด้าน ประการแรกสุด ต้องยอมรับและผูกพันตามประเด็นสำคัญ 14 ประเด็นตามที่เดมมิ่งเสนอไว้นั้นก่อน ต่อมาจึงเริ่มลงมือปฏิบัติโดยใช้ "วงล้อเดมมิ่ง (Deming Wheel)" หรือวงจรของเดมมิ่ง (Deming Cycle)ซึ่งเดมมิ่งเป็นผู้นำความคิดนี้มาเผยแพร่จนเป็นที่รู้จักกัน แต่เดมมิ่งนำมาจากความคิดของชูเวิทอีกต่อหนึ่งสำหรับวงล้อนี้แบ่งออกเป็น 4 ขั้น ได้แก่
1. การวางแผน (plan) หมายถึง วางแผนโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่หรืออาจเก็บรวบรวมขึ้นมาใหม่นอกนั้นอาจทดสอบเพื่อเป็นการนำร่องก่อนก็ได้
2. การทำ (do) หรือลงมือทำ หมายถึง ลงมือเอาแผนไปทำ ซึ่งอาจทำในขอบข่ายเล็ก ๆ เพื่อทดลองดูก่อน
3. การตรวจสอบ (check) หมายถึง การตรวจสอบ หรือสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นว่ามีการเปลี่ยนแปลง มากน้อยเพียงใดและเป็นไปในทางใด
4. การแก้ไข (act) หรือลงมือแก้ไข (corrective action) หมายถึง หลังจากที่ได้ศึกษาผลลัพธ์ดูแล้ว อาจไม่เป็นไปตามที่ต้องการหรือมีปัญหาที่ต้องแก้ไข ก็ต้องดำเนินการแก้ไขตามที่จำเป็น หลังจากนั้นสรุปเป็นบทเรียนและพยากรณ์เพื่อเป็นพื้นฐานในการคิดหาวิธีการใหม่ ๆ ต่อไป การลงมือปฏิบัติดังกล่าวนี้แสดงได้ดังภาพ


          การทำตามวงล้อเดมมิงต้องทำซ้ำไปเรื่อย ๆ เพื่อสรุปเป็นบทเรียนอยู่ตลอด ยิ่งกว่านั้นต้องเข้าใจ
ด้วยว่าการจัดการคุณภาพไม่ใช่สงครามผู้บริหารจะรบชนะด้วยตัวคนเดียว การจัดการคุณภาพจะประสบ
ความสำเร็จได้ ต้องเป็นการกระทำทั่วทั้งองค์การ เพราะการจัดการคุณภาพเป็นปรัชญาสำหรับองค์การและคนทุกคนในนั้น
          สรุปว่า หลักการจัดการคุณภาพของเดมมิ่ง คือ การให้องค์การมีเป้าหมายที่แน่นอนในการ
ปรับปรุงคุณภาพและใช้เทคนิคการควบคุมทางสถิติ โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้นำและต้องมีการจัดการ
ศึกษาและการฝึกอบรมอย่างจริงจัง ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองประเด็น 14 ประเด็น ของเดมมิ่ง ได้กลายเป็นแนวทางที่สำคัญของการปรับปรุงคุณภาพของญี่ปุ่น


สรุปแนวคิดปรมาจารณ์คุณภาพ เดมมิ่ง
1. หลักการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (14 points for management)
    1.1 จงจัดตั้งเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการที่ต่อเนื่อง
    1.2 จงยอมรับปรัชญาใหม่ ๆ เพื่อให้องค์การมีความมั่นคงด้านเศรษฐกิจ
    1.3 จงเลิกใช้การตรวจคุณภาพเป็นวิธีการที่ทำให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพ
    1.4 จงยุติการดำเนินธุรกิจ โดยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
    1.5 จงปรับปรุงระบบการผลิต การบริการอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
    1.6 จงจัดให้มีการฝึกอบรมในขณะทำงาน
    1.7 จงสร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
    1.8 จงขจัดความกลัวให้หมดไป
    1.9 จงทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
    1.10 จงขจัดการใช้คำขวัญ การติดโปสเตอร์และป้ายแนะนำ
    1.11 จงเลิกใช้มาตรฐานการทำงานและตัวเลขโควต้า
    1.12 จงขจัดอุปสรรคที่ทำลายความภาคภูมิใจของพนักงาน
    1.13 จงจัดให้มีแผนการศึกษา และทำการฝึกอบรมให้แก่พนักงาน
    1.14 จงกำหนดความผูกพันที่ยาวนานของผู้บริหารระดับสูง ที่มีต่อการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพในการผลิตไปตลอด
2. ทฤษฎีความแปรปรวน
     ความแปรปรวนแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ
    2.1 ความแปรปรวนที่ควบคุมได้ (Controlled variance)
    2.2 ความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ (Uncontrolled variance)
3. โรคและบาปที่ร้ายแรง
    3.1 การขาดความสม่ำเสมอ (lack of constancy)
    3.2 การให้ความสำคัญกับกำไรในระยะสั้น (Concentration on short-term profits)
    3.3 การเน้นที่การประเมินผลงานมากเกินไป (overreliance on performance)
    3.4 การกระโดดข้ามงาน (job hobbing)
    3.5 การเน้นตัวเลขที่มองเห็นได้มากเกินไป
4. บทบาทของผู้บริหาร
    4.1 การวางแผน (plan)
    4.2 การทำ (do)
    4.3 การตรวจสอบ (check)
    4.4 การแก้ไข (act)



โจเซฟ เอ็ม จูรัน (Joseph M Juran)




         จูราน เป็นคนหนึ่งในทีมของเดมมิ่ง ที่ได้ไปบรรยายเรื่องคุณภาพที่ญี่ปุ่นในช่วงตอนต้นทศวรรษ
1950 (พ.ศ. 2493) พร้อมกับเดมมิง จูรานเกิดที่โรมาเนีย เมื่ออายุ 8 ขวบ ได้อพยพมาพร้อมกับครอบครัว มาอยู่ที่เมืองมินนาโปลิส (Minneapolis) ในสหรัฐอเมริกา หลังจบวิศวกรรมศาสตร์ สาขาไฟฟ้าเมื่อปี ค.ศ. 1924 (พ.ศ. 2467) จูรานเริ่มทำงานในโรงงานฮอว์ทอร์น (Hawthorne) ของบริษัทเวสต์เทิร์น อิเล็กทริก โดยได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ตรวจคุณภาพภายในและคอยรับข้อร้องเรียน ในปี ค.ศ. 1926 (พ.ศ. 2496) บริษัทเวสต์เทิร์น อิเล็กทริก ได้เริ่มเอาเทคนิคในการตรวจคุณภาพไปใช้ในห้องทดลอง เช่น เทคนิคทางสถิติแผนผังการควบคุมที่คิดโดยชูเวิร์ต เป็นต้น สำหรับจูรานเป็นหนึ่งในทีมผู้บุกเบิกการตรวจคุณภาพนี้ เมื่อสิ้นสงครามโลกครั้งที่สอง จูรานอายุได้ 80 ปี เขาได้ตั้งบริษัทที่ปรึกษาเพื่อการปรับปรุงคุณภาพธุรกิจที่เมืองนิวยอร์ก และได้เป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ผลงานที่สร้างชื่อเสียงให้กับจูราน คือหนังสือชื่อ "Quality Control Handbook" ซึ่งเป็นหนังสือที่ถูกอ้างอิงทั่วโลก



แนวคิดหลักของจูราน มีอยู่ 4 เรื่องใหญ่ ๆ คือ
1. คุณภาพและต้นทุนคุณภาพ (quality and cost of quality)
2. นิสัยคุณภาพ (quality habit)
3. ไตรยางค์คุณภาพ (quality trilogy)
4. ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล (universal breakthrough sequence)
คุณภาพและต้นทุนของคุณภาพ
          จูรานมองคุณภาพต่างไปจากคนอื่น เขาไม่ได้มองว่าคุณภาพ คือ การมีคุณสมบัติตามที่กำหนด
เพื่อเน้นเป้าหมายในการควบคุมซึ่งมีความหมายแคบ แต่มองว่า คุณภาพ หมายถึง ความเหมาะสมสำหรับ
ใช้ (fitness for use) แนวคิดนี้ทำให้คุณภาพมีความยืดหยุ่นและมีหลายระดับ ความเหมาะสมสำหรับใช้
ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 5 ประการ คือ
1. คุณภาพของการออกแบบ (quality of design) หมายถึง ความสามารถในการออกแบบได้ดีโดยดูจากแนวคิดในการออกแบบที่มีความเหมาะสม และมีคุณสมบัติเหมาะต่อการใช้งาน
2. คุณภาพของการทำตามมาตรฐานหรือตามแบบ (quality of conformance) หมายความว่าเมื่อผลิตออกมาเป็นสินค้าจริงแล้ว สินค้านั้นมีคุณภาพตามที่ออกแบบไว้มากน้อยแค่ไหน เพราะว่าการออกแบบกับการลงมือทำจริงไม่เหมือนกัน การผลิตสินค้าออกมาจริงนั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขต่าง ๆ ของกระบวนการปฏิบัติการ เช่น การเลือกวิธีการ ความสามารถของพนักงาน อุปกรณ์และความเป็นไปได้ของแบบที่วางไว้
3. การใช้ได้ (availability) หมายถึง ไม่มีปัญหามาทำให้สินค้านั้นใช้ไม่ได้ มีความน่าเชื่อถือ หรือไม่เสีย รวมถึงง่ายต่อการบำรุงรักษาและซ่อมแซม
4. ความปลอดภัย (safety) หมายถึง การไม่มีอันตรายต่อผู้ใช้สินค้า
5. อยู่ในสภาพดีในขณะใช้ (field use) หมายถึง สภาพของสินค้าเมื่อไปถึงมือลูกค้า ซึ่งขึ้นอยู่ กับการบรรจุภัณฑ์ การเก็บสินค้าคงคลัง การสนับสนุนและบำรุงรักษาในระหว่างการใช้การทำให้สินค้ามีคุณภาพที่เหมาะสมนั้น ต้องระมัดระวังตั้งแต่ขั้นออกแบบ ขั้นการสร้างแบบจำลอง การผลิต จนขั้นตอนสุดท้ายหรือการปรับปรุงใหม่ จูรานสนับสนุนให้มีการใช้เครื่องมือทางสถิติในการควบคุมคุณภาพในแต่ละขั้นเหมือนกันกับเดมมิ่ง   
แนวคิดอีกแนวอันหนึ่งของจูราน คือ แนวคิดเรื่องต้นทุนคุณภาพ ซึ่งแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่

1. ต้นทุนความล้มเหลวภายใน (internal failure costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการสืบหาความบกพร่องของสินค้าก่อนส่งไปถึงมือลูกค้า เช่น ของเหลือเศษ ค่าซากจากการผลิต การทำงานซ้ำ สินค้าคงคลังส่วนเกิน และการตรวจคุณภาพ
2. ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก (external failure costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการระบุ ของเสียในสินค้าหลังจากที่ถึงมือลูกค้า เช่น การแก้ไขตามข้อร้องเรียน การสูญเสียความนิยม สินค้าถูกส่งคืนการให้บริการหรือการซ่อมแซมในระหว่างใช้
3. ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากการประเมินระดับคุณภาพได้แก่ การตรวจคุณภาพวัตถุดิบที่เข้ามา การตรวจสอบคุณภาพสินค้าและกระบวนการผลิต คณะผู้ตรวจคุณภาพ และการบำรุงรักษาเครื่องมือทดสอบ
4. ต้นทุนการป้องกัน (prevention costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากความพยายามในการป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย การกำจัดระดับความล้มเหลว และค่าใช้จ่ายการประเมินผลรวมถึงการวางแผน การทบทวนผลิตภัณฑ์ใหม่ การฝึกอบรม การควบคุมกระบวนการ โครงการปรับปรุงคุณภาพที่จัดทำขึ้นเป็นระยะ ๆและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการวัดต้นทุนคุณภาพอย่างต่อเนื่อง จะทำให้เห็นความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะการควบคุมคุณภาพที่ไม่ดี ซึ่งเกิดจากความล้มเหลวภายในและภายนอกนั้น บางครั้งสูงถึงร้อยละ 50-80ของต้นทุนคุณภาพทั้งหมด การวัดต้นทุนยังทำให้ผู้บริหารเห็นแนวทางในการลงทุนป้องกันด้วย โดยทั่วไปแล้ว ผู้บริหารควรลงทุนในการป้องกันอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนส่วนที่เพิ่ม (additional investment)ทำให้ต้นทุนคุณภาพรวม (total cost of quality) ลดลง 
นิสัยคุณภาพ
จูราน เห็นว่าการจัดการคุณภาพจะต้องมีความแน่วแน่ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การปรับปรุงคุณภาพทั้งหมดทั้งองค์การ ด้วยเหตุนี้ จึงต้องสร้างนิสัยคุณภาพขึ้นในองค์การ จูราน อธิบายว่ากระบวนการสร้างนิสัยคุณภาพมี 4 ขั้น คือ
1. กำหนดเป้าหมายที่สมาชิกจะทำให้ชัดเจนและให้เหตุผลอธิบายได้
2. กำหนดแผนที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย โดยมีรายละเอียดเพียงพอในการปฏิบัติตามตั้งแต่
เริ่มต้นจนกระทั่งจบ
3. กำหนดความรับผิดชอบให้ชัดเจนเพื่อการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
4. ให้รางวัลโดยดูจากผลงานเป็นหลัก
ประเด็นหนึ่งที่จูรานมีความคิดเห็นแตกต่างไปจากเดมมิ่ง ได้แก่ จูรานเห็นว่า การบริหารเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนานิสัยคุณภาพ จูรานจึงให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบในการจัดการคุณภาพแก่ผู้บริหารมากกว่าพนักงาน แต่เดมมิ่งให้ความสำคัญกับคนทั้งหมดในองค์การ
ไตรยางค์คุณภาพ
ไตรยางค์คุณภาพของจูรานในที่นี้ หมายถึง เงื่อนไขหรือองค์ประกอบ 3 ด้าน ที่จะทำให้การ
จัดการคุณภาพประสบความสำเร็จซึ่งคล้ายกับแนวคิดเรื่องวงล้อเดมมิ่ง จูราน แบ่งเงื่อนไขที่ทำให้การจัดการ 
คุณภาพประสบความสำเร็จออกเป็น 3 ด้าน ใหญ่ ๆ คือ
ด้านแรก การวางแผนคุณภาพ แบ่งออกอีก 4 ขั้น คือ
1. รู้จักลูกค้าทั้งลูกค้าภายใน ภายนอกองค์การและความต้องการของลูกค้า
2. ต้องกล่าวถึงความต้องการของลูกค้าซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อให้องค์การหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าใจเสร็จแล้วก็ออกแบบให้เป็นไปตามความต้องการนั้น
3. เมื่อออกแบบเสร็จแล้วก็สร้างกระบวนการผลิต ลงมือผลิตและทำให้การผลิตให้เป็นไป
อย่างถูกต้อง
4. เมื่อสร้างกระบวนเสร็จและพิสูจน์ว่าถูกต้องแล้ว ก็ให้ถ่ายโอนความรับผิดชอบไปสู่การ
ปฏิบัติในระดับล่างต่อไป
ด้านที่สอง การควบคุมคุณภาพ ระบบคุณภาพใดก็ตามเมื่อลงมือปฏิบัติจริงก็ต้องมีความเสื่อมถอย การจัดการคุณภาพจึงต้องมีการควบคุม เพื่อสืบหาความแปรปรวนและนำมาแก้ไขให้เป็นกระบวนการทีดีอีกครั้งหนึ่ง การควบคุมนี้ต้องอาศัยเครื่องมือและเทคนิคในเชิงกลยุทธ์ของการจัดการคุณภาพวัตถุประสงค์ก็เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจะเกิดผลลัพธ์ที่สามารถทำนายได้ ทำให้การบริหารงานราบรื่น และเป็นฐานที่มั่นคงสำหรับการปรับปรุงคุณภาพต่อไป
ด้านที่สาม การปรับปรุงคุณภาพ ขณะที่การควบคุมคุณภาพมุ่งไปที่เป้าหมายในการรักษาระดับคุณภาพที่เป็นอยู่ แต่การปรับปรุงคุณภาพจะมุ่งไปที่คุณภาพในระดับที่สูงขึ้น โดยการสร้างนิสัย ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุความก้าวหน้าในด้านคุณภาพระดับใหม่ที่ดีกว่า ความก้าวหน้านี้เป็นผลมาจากการคิดและวางแผนระยะยาวโดยผู้บริหาร ในฐานะที่รับผิดชอบในการสร้างลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล

ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล


แนวคิดของจูรานในเรื่องนี้ เป็นกิจกรรมที่จะทำให้บรรลุความสำเร็จในการก้าวไปสู่คุณภาพ
ที่เป็นสากล เขาเชื่อว่าสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทุกองค์การและทุกสถานการณ์จึงมีลักษณะทั่วไป แต่ จูรานเน้นว่าก่อนที่จะทำตามกิจกรรมเหล่านี้ ผู้บริหารต้องยอมรับเสียก่อนว่าความรับผิดชอบในการปรับปรุงคุณภาพเป็นของตนเอง สำหรับลำดับขั้นของความสำเร็จในการก้าวไปสู่คุณภาพที่เป็นสากล แบ่งออกได้ดังนี้
1. การพิสูจน์ถึงความจำเป็น (proof of need) ความสำเร็จขั้นแรก คือ การพิสูจน์ถึงความจำเป็นหมายถึง การรับรู้ความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น รู้ว่ามีบางอย่างผิดพลาดอยู่ในปัจจุบันที่จำเป็นต้องแก้ไขโดยเร่งด่วน ถ้าหากว่าไม่แก้ไขจะเสียหาย และความเสียหายนั้นมีมากกว่าค่าใช้จ่ายในการแก้ไขการรับรู้นี้ต้องเอาชนะความเคยชินต่อปัญหาที่กลายเป็นการยอมรับปัญหาเป็นส่วนของชีวิตประจำวันไปแล้ว อาจทำโดยการชี้ให้เห็นถึงการสูญเสียที่เกิดขึ้นติดต่อกันและคิดออกมาเป็นจำนวนเงิน ซึ่งทำให้ทุกคนเข้าใจได้ง่าย โดยให้ฝ่ายสถิติหรือบัญชีเป็นผู้ชี้แจงตัวเลขสถิติต่าง ๆ
2. การระบุโครงการ (project identification) ความสำเร็จขั้นต่อมาเป็นการระบุโครงการเจาะจงที่ทำให้เกิดการปรับปรุงขึ้นมา โครงการเป็นตัวเร่งของความสำเร็จ เพราะความสำเร็จเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมและเห็นประโยชน์จริง โครงการที่ดำเนินได้ตลอดจะเป็นเครื่องหมายของการเข้าใกล้ความสำเร็จในการปรับปรุงคุณภาพ ทำให้เกิดความรู้สึกก้าวหน้าและเป็นการสะสมประสบการณ์ซึ่งจูรานมองว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นมาสำหรับการปรับปรุงคุณภาพทั้งองค์การ อย่างไรก็ดี ผู้บริหารต้องเลือกโครงการด้วยความระมัดระวัง ควรสนใจโครงการที่มองเห็นได้และให้ประโยชน์ตอบแทนสูงก่อน อาจวิเคราะห์โครงการ โดยใช้วิธีการวิเคราะห์สาเหตุและผลตามหลักการวิเคราะห์ของพาเรโต (Pareto analysis) ที่มีหลักว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากสาเหตุเพียงไม่กี่อย่าง ถ้าแก้ที่สาเหตุหลัก ๆ นี้ได้ก็จะเกิดการปรับปรุงคุณภาพ
3. การจัดองค์การเพื่อการปรับปรุง (organizing for improvement) ความสำเร็จขั้นต่อมาอีก เป็นการจัดองค์การโครงการ เริ่มจากความผูกพันของผู้บริหารระดับสูงต่อโครงการ โดยการกำกับดูแลการริเริ่มโครงการ ให้ทิศทางและทรัพยากรที่จำเป็นแก่ทีมงานโครงการ ต่อมาเป็นการมอบหมายงานโครงการเฉพาะเจาะจงให้กับทีมงาน เมื่อมีความผูกพันเช่นนี้แล้ว ต่อไปก็เป็นการกำหนดระเบียบวิธีการในการปฏิบัติในรายละเอียดระบุเป้าหมายที่จะวัดความสำเร็จเป็นระยะ ๆ และต้องกำหนดว่าอะไรเป็นเงื่อนไขที่จะทำให้โครงการสำเร็จ
4. การเดินทางออกไปวินิจฉัย (diagnostic journey) ต่อมาก็เป็นช่วงของการเดินทางออกไปเพื่อทำการวินิจฉัยหมายถึง ทีมโครงการออกไปสำรวจปัญหาโดยไล่ย้อนจากอาการขึ้นไปสู่สาเหตุหลักของปัญหา ทีมโครงการต้องสังเกตอาการของปัญหาจากสาเหตุต่าง ๆ มีทั้งสาเหตุที่เป็นระบบ (systematiccauses) สาเหตุเชิงสุ่ม (random causes) หรือสาเหตุที่เจาะจง (purposeful) หรือความยุ่งยากที่เกิดโดยเจตนา (willful disruption) ต่อมาก็แยกออกมาว่าอะไรเป็นสาเหตุที่พนักงานผู้ปฏิบัติหรือผู้บริการสามารถควบคุมได้
5. การลงมือแก้ไข (remedial action) ต่อมาทีมโครงการก็จะลงมือเปลี่ยนแปลง เพื่อแก้ที่
สาเหตุของปัญหาคุณภาพต่าง ๆ ดังกล่าว ในลำดับแรกสุด ทีมต้องกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหาขึ้นมาเสียก่อนและเลือกทางที่เหมาะสมที่สุด หลังจากนั้นก็จะลงมือทำตามทางเลือนั้น ขณะที่ลงมือแก้ปัญหาทีมต้องช่วยกันคิดด้วยว่า จะมีโครงการใดอีกบ้างที่ช่วยป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาใหม่ ๆ ซ้ำอีก กระบวนการแก้ไขปัญหาทั้งหมดนี้ ต้องมีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเปิดเผยและให้ข้อมูลย้อนกลับแก่กัน เพื่อให้เข้าใจหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ในการปรับปรุงคุณภาพโดยกระจ่าง วิธีหนึ่งที่ช่วยทำให้การติดต่อสื่อสารดีขึ้น คือ การใช้ภาษาและคำพูดที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน การลงมือแก้ไขรวมไปถึงการแบ่งความรับผิดชอบในการปฏิบัติการเริ่มทดสอบและตรวจคุณภาพ ซึ่งตรงนี้ก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่จูรานเห็นต่างจากเดมมิ่ง เพราะจูรานเห็นว่าการตรวจคุณภาพเป็นความชั่วร้ายที่จำเป็น (necessary evil) ขณะที่เดมมิ่งไม่เห็นด้วยกับวิธีการตรวจคุณภาพเลย ข้อสำคัญนั้นจูรานเห็นว่าการลงมือแก้ไขปัญหา ต้องแยกปัญหาสำคัญ ๆ 2-3 อย่าง (vital fewproblems) ออกจากปัญหาเล็กน้อยแต่มีจำนวนมาก (the trivial many)
6. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (resistance to change) การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงคุณภาพมักเกิดการต่อต้านเสมอ ๆ ตามปกติแล้ว การต่อต้านมีแรงผลักดันมาจากปัจจัยทางสังคมหรือวัฒนธรรมแต่บางทีการกลัวสิ่งที่ไม่รู้ก็เป็นเหตุผลง่าย ๆ ที่ทำให้คนไม่สบายใจ ผู้บริหารควรคาดการณ์ถึงการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเอาไว้ก่อน และแก้ปัญหาโดยการกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง คนที่ได้เข้ามาทำงานในโครงการมักยอมรับผลลัพธ์ของโครงการ และเกิดความรู้สึกมีส่วนเป็นเจ้าของ ผู้บริหารต้องอาศัยเวลาในการเอาชนะการเปลี่ยนแปลง เพราะคนส่วนมากยอมรับการเปลี่ยนแปลง ก็ต่อเมื่อเวลาผ่านไป
7. การรักษาระดับความก้าวหน้า (holding onto gains) การเอาชนะการต่อต้านและการนำไปสู่ความสำเร็จนั้น ผู้บริหารจะเผชิญกับปัญหาอันสุดท้าย คือ การหวนคืนไปสู่การปฏิบัติและวิธีการแบบเก่าที่ด้อยกว่า ผู้บริหารจะได้รับประโยชน์จากกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก็ต่อเมื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่ และทำให้คุณภาพอยู่ในระดับสูงอยู่อย่างสม่ำเสมอ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนการทำงานประจำเป็นแบบใหม่ โดยกำหนดมาตรฐานใหม่ ๆ เพิ่มการฝึกอบรมและพัฒนา จัดให้มีระบบการควบคุมที่สามารถส่งสัญญาณเตือนได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ ใช้เทคนิคทางสถิติ การใช้วงจรย้อนกลับ การใช้ระบบข้อมูลและกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจ หลังจากที่ได้กำหนดมาตรฐานคุณภาพใหม่ขึ้นมาแล้ว ผู้บริหารจะต้องเตรียมทำตามลำดับขั้นเหล่านี้ซ้ำอีก เพื่อให้บรรลุความสำเร็จทางด้านคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

          แนวคิดของจูรานไปที่การจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพ โดยการวิเคราะห์ปัญหาและหาทางแก้ไขตามลำดับก่อนหลัง เทคนิคที่เขาแนะนำ คือ เทคนิคการวิเคราะห์ของพาเรโต ซึ่งมีหลักการสำคัญว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากสาเหตุเพียงไม่กี่อย่าง ถ้าแก้ที่สาเหตุหลัก ๆ ได้ก็จะเกิดการปรับปรุงคุณภาพไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งปัญหาหมดไปและเกิดประสิทธิภาพขึ้น
          แนวคิดของจูรานกับเดมมิ่งมีส่วนที่คล้ายกันและแตกต่างกัน ในส่วนที่คล้ายกันทั้งสองเห็นความสำคัญของบทบาทของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการคุณภาพทั้งองค์การและตระหนักถึงปัญหาคุณภาพในการผลิต ทั้งสองยังเห็นความสำคัญของลูกค้าภายในและภายนอกองค์การ เห็นความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และความจำเป็นในการฝึกอบรม รวมทั้งเทคนิคและเครื่องมือในการปรับปรุงคุณภาพต่าง ๆ
          ส่วนความแตกต่างนั้น ประเด็นใหญ่อยู่ที่เดมมิ่งเน้นกระบวนการ (process) มากกว่า ในขณะที่
จูรานสนใจที่ผลผลิต (output) อาจแยกได้เป็น 4 ประเด็นย่อย คือ
ประการแรก เดมมิ่งเชื่อว่าคนทุกคนในองค์การ รวมไปถึงพนักงานระดับปฏิบัติ จะมีส่วนช่วย
ให้การจัดการจัดคุณภาพทั้งองค์การประสบความสำเร็จ แต่จูรานเน้นว่าผู้บริหารระดับกลางเป็นตัวแสดงที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลง
ประการที่สอง เดมมิ่งตั้งเป้าหมายคุณภาพไว้ในระดับที่สมบูรณ์ (perfect quality) แต่จูรานสนับสนุนให้ตั้งเป้าหมายคุณภาพในระดับที่ต่ำกว่าได้ ถ้าหากว่าการบรรลุเป้าหมายที่สมบูรณ์นั้นไม่คุ้มค่าใช้จ่าย
ประการที่สาม จูรานเน้นต้นทุนคุณภาพในเชิงปริมาณมากกว่าเดมมิ่ง เพราะเดมมิ่งจะเน้นที่
ตัวชี้วัดคุณภาพที่เป็นนามธรรมมากกว่า
ประการที่สี่ เดมมิ่งระบุว่าความแปรปรวนเป็นเป้าหมายของการจัดการคุณภาพที่ต้องกำจัดออกไปให้หมด เท่ากับเดมมิ่งไม่ยอมให้มีความแปรปรวนเลย ขณะที่จูรานยอมให้มีความแปรปรวนได้มากกว่า

          นอกจากนี้มีหลายกรณีที่จูรานสนับสนุนให้ใช้แนวคิดการตรวจคุณภาพและการควบคุมซึ่งเป็น
แนวคิดแบบดั้งเดิม แต่เดมมิงคัดค้านและสนับสนุนให้หันมาใช้การจัดการคุณภาพแนวใหม่ที่ใช้การควบคุมน้อยลง แต่เน้นที่ความสมัครใจและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การในระยะยาว

สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ โจเซฟ เอ็ม จูราน
1. คุณภาพและต้นทุนคุณภาพ (quality and cost of quality)
    1.1 คุณภาพของการออกแบบ (quality of design)
    1.2 คุณภาพของการทำตามมาตรฐานหรือตามแบบ (quality of conformance)
    1.3 การใช้ได้ (availability)
    1.4 ความปลอดภัย (safety)
    1.5 อยู่ในสภาพดีขณะใช้งาน (field use)
    1.6 ต้นทุนความล้มเหลวภายใน (in ternal failure costs)
    1.7 ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก (external failure cost)
    1.8 ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs)
    1.9 ต้นทุนการป้องกัน (prevention costs)
2. นิสัยคุณภาพ (quality habit)
    2.1 กำหนดเป้าหมายที่สมาชิกจะทำให้ชัดเจนและให้เหตุผลอธิบายได้
    2.2 กำหนดแผนที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย
    2.3 กำหนดความรับผิดชอบให้ชัดเจนเพื่อการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
    2.4 ให้รางวัลโดยดูจากผลงานเป็นหลัก

3. ไตรยางค์คุณภาพ
    3.1 ด้านแรก
          3.1.1 รู้จักลูกค้าทั้งลูกค้าภายใน ภายนอกองค์การ และความต้องการของลูกค้า
          3.1.2 ต้องกล่าวถึงความต้องการของลูกค้าซ้ำแล้วซ้ำเล่า
          3.1.3 ออกแบบสร้างกระบวนการผลิต ลงมือ และทำให้การผลิตเป็นไปอย่างถูกต้อง
          3.1.4 เมื่อสร้างกระบวนการเสร็จและพิสูจน์ว่าถูกต้องแล้ว ให้ถ่ายโอนความรับผิดชอบ
          ไปสู่การปฏิบัติในระดับล่าง
    3.2 ด้านที่สอง
          การจัดการคุณภาพต้องมีการควบคุม เพื่อสืบหาความแปรปรวน และนำมาแก้ไข โดยอาศัยเครื่องมือและเทคนิคในเชิงกลยุทธ์
    3.3 ด้านที่สาม
          การปรับปรุงคุณภาพ
4. ลำดับขั้นความสำเร็จที่เป็นสากล
    4.1 การพิสูจน์ถึงความจำเป็น (proof of need)
    4.2 การระบุโครงการ (project identification)
    4.3 การจัดองค์การเพื่อการปรับปรุง (organization for improvement)
    4.4 การเดินทางออกไปวินิจฉัย (diagnostic journey)
    4.5 การลงมือแก้ไข (remedial action)
    4.6 การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (resistance to change)
    4.7 การรักษาระดับความก้าวหน้า (holding onto gains) 


ฟิลิป บี ครอสบี (Philip B Crosby)


          ครอสบี เป็นปรมาจารย์คุณภาพผู้ทรงอิทธิพลโดยเฉพาะทางด้านการตลาด มีบทความในนิตยสาร Financial Times
          ครอสบี เป็นบัณฑิตจาก Western Reserve University (จากมหาวิทยาลัยสำรองภาคตะวันตก) เข้ารับราชการทหารเรือในสงครามเกาหลี หลังจากนั้นได้ทำงานควบคุมคุณภาพ โดยเริ่มจากเป็นผู้ตรวจสอบสายพานการผลิต (line inspector) ต่อมาในปี ค.ศ. 1979 (พ.ศ. 2522) เข้าเจริญก้าวหน้าในบริษัท ไอทีที (ITT)และภายใน 14 ปี เขาได้เป็นประธานกลุ่มบริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพของบริษัทไอทีที โดยรับปรึกษาคุณภาพทั่วโลก ในปีเดียวกันนั้นเขาตีพิมพ์หนังสือชื่อ "Quality is Free" ซึ่งกลายเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งผลจากหนังสือเล่มดังกล่าว ได้รับความสนใจมาก ครอสบีจึงลาออกจากบริษัทไอทีที เพื่อไปก่อตั้ง Philip Crosby Associates Incorporated ณ วิทยาลัยคุณภาพซึ่งก่อตั้งขึ้นในรัฐฟลอริดา เขาได้สอนองค์การต่าง ๆให้รู้วิธีการจัดการคุณภาพตามที่ได้ระบุในหนังสือของเขา
          แนวคิดของครอสบีที่ทำให้เขาเป็นที่รู้จัก ได้แก่ แนวคิดเรื่อง "ของเสียเป็นศูนย์ (Zero Defect)"
และ "ทำให้ถูกตั้งแต่แรก (Do It Right The First time)"
          ต่อมาปี ค.ศ. 1984 (พ.ศ. 2527) ได้ตีพิมพ์หนังสือชื่อ "Quality Without Tears" และยังแต่ง
หนังสือชื่อ "The Art of Getting Your Own Sweet Way" และไม่นานมานี้เขาได้ตีพิมพ์หนังสือการจัดการ
หนึ่งชุด 3 เล่ม "Running Things", The Eternally Successful Organization" และ "Leading: The Art of
Becoming An Excutive"
          ครอสบี มีความสามารถในการจัดทำโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพเพื่อเพิ่มผลกำไร ซึ่งมีพื้นฐาน
มาจากหลักการจัดการคุณภาพที่สมบูรณ์ 5 ประการ (five absolutes of quality management) คือ
1. คุณภาพ หมายถึง การทำตามมาตรฐาน ไม่ใช่ความโก้เก๋ (quality means condormance, notelegance)
2. ไม่มีปัญหาอะไรสำคัญเท่ากับปัญหาคุณภาพ (there is no such thing as a quality)
3. ทำได้ถูกกว่าเสมอ ถ้าหากทำให้ถูกตั้งแต่แรก (it is always cheaper to do the job right the
first time) 
4. ตัวชี้วัดผลงาน คือ ต้นทุนคุณภาพ (the performance indicator is the cost of quality)
5. มาตรฐานของผลงาน คือ ของเสียเป็นศูนย์ (the performance standard is zero defects)

          กล่าวสั้น ๆ ได้ว่า หลักการที่ครอสบีเน้น ได้แก่ การทำตามมาตรฐาน การแก้ไขปัญหาคุณภาพ
การทำให้ถูกตั้งแต่แรก และการยึดเป้าหมายของเสียเป็นศูนย์ครอสบีได้ให้ความหมายคุณภาพไว้ 4 ประการ คือ
1. คุณภาพ หมายถึง การทำตามมาตรฐาน (conformance to standards) พนักงานต้องรู้ว่า
มาตรฐานของผลงานที่แท้จริงอยู่ตรงไหนและต้องคาดหมายว่าเขาจะทำให้ได้ตามนั้น
2. คุณภาพมาจากการป้องกันของเสีย (defect prevention) ไม่ใช่แก้ไขของเสีย (not defect 
correction) การเป็นผู้นำ การฝึกอบรมและการมีวินัย เป็นสิ่งแรกที่จะทำให้เกิดการป้องกันของเสีย
3. คุณภาพในฐานะมาตรฐานการทำงานนั้นต้องปราศจากของเสีย (defect-free) มีเพียงการ
ปราศจากของเสียเท่านั้นที่จะเป็นมาตรฐานซึ่งเป็นที่ยอมรับกัน
4. คุณภาพประหยัดเงิน (saves money) การทำให้ถูกตั้งแต่แรก ทำให้ประหยัดต้นทุนในการ
แก้ไขการทำงานที่ไม่ดี

           ครอสบี ไม่ได้มองคุณภาพเป็นสิ่งตายตัว เพราะเขาเชื่อว่าคุณภาพที่สูงขึ้นจะช่วยลดต้นทุนและ เพิ่มกำไรเสมอ องค์การสามารถใช้ต้นทุนคุณภาพเป็นเครื่องมือที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงคุณภาพได้ ส่วนบทบาทของบุคคลนั้น ครอสบีให้ความสำคัญกับนักวิชาชีพในระดับปานกลาง แต่ให้ความสำคัญกับบทบาทของผู้บริหารระดับสูงในระดับมาก ส่วนพนักงานระดับล่างเขามองว่ามีบทบาทจำกัดเฉพาะการรายงานปัญหาต่อผู้บริหารระดับสูง เขาวัดความสำเร็จของการจัดการคุณภาพจากขั้นตอนต่าง ๆ เริ่มจากการที่องค์การไม่สนใจเลยไปจนกระทั่งเกิดเข้าใจกระจ่าง แต่แนวทางของเขาจะเน้นความง่ายในการปฏิบัติเขาจึงถูกวิจารณ์ว่าไม่ได้สร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ให้กับทฤษฎีการจัดการคุณภาพ


แนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพของครอสบี มีอยู่ 14 ขั้น คือ

ขั้นที่ 1 ให้ผู้บริหารมีความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพอย่างชัดเจน (make clear management's commitment to quality) วิธีการก็คือ เขียนออกมาเป็นนโยบายให้ชัด ให้มีลักษณะเป็นคำมั่นสัญญา มากกว่าจะเป็นข้อความสั้น ๆ เช่น ใช้ข้อความว่า "จะทำให้เหมือนกับเงื่อนไขที่กำหนดไว้... หรือสาเหตุที่เป็นตัวกำหนดให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นสิ่งที่เราและลูกค้าของเราต้องการจริง ๆ" หรือเขียนว่าจะมีวิธีการทำอย่างไรกับการไม่ทำตาม เขียนข้อความที่ชี้ให้เห็นการเบี่ยงเบนออกไปจากนโยบายว่าเป็นอย่างไร เขียน
ถึงการมอบอำนาจในการประเมินนโยบาย ซึ่งแยกออกมาต่างหากจากผู้บริหารระดับสูง

ขั้นที่ 2 จัดตั้งทีมปรับปรุงคุณภาพโดยให้มีตัวแทนมาจากแต่ละฝ่าย (set up quality

Improvement teams with representatives from each department) แต่ก่อนที่จะตั้งตัวแทน ต้องให้ทุกคนในองค์การรู้สาระหลัก ๆ ของการจัดการคุณภาพเสียก่อน ซึ่งอาจวัดความรู้โดยใช้แบบสอบถาม ดังตัวอย่างในตาราง


ที่มา : เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, (2545 : 112)
ครอสบี เฉลยว่า ถ้าผู้ตอบมีความรู้เรื่องการจัดการคุณภาพดี เขาควรตอบข้อ (3) กับข้อ (7) ว่า"ใช่ " นอกนั้น ควรตอบว่า "ไม่ใช่" เมื่อพนักงานมีความรู้เรื่องคุณภาพแล้ว จึงจัดทีมขึ้น ประธานของทีมควรทำงานเต็มเวลาส่วนสมาชิกอื่น ๆ ควรทำบางส่วน เพราะประธานต้องเป็นหลักให้คนอื่นและจะต้องเป็นคนที่เชื่อในเรื่องการปรับปรุงคุณภาพอย่างจริงจัง สำหรับความรับผิดชอบของทีมควรมีดังต่อไปนี้
1. จัดวางโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพทั้งหมด
2. เป็นตัวแทนของแต่ละฝ่าย เมื่อมาอยู่ในทีม
3. เป็นตัวแทนของทีม เวลาที่ไปอยู่ที่ฝ่าย
4. นำเอาการตัดสินใจของทีมไปปฏิบัติในฝ่าย
5. คิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ
ขั้นที่ 3 กำหนดให้มีการวัดคุณภาพเพื่อแสดงปัญหาที่เป็นอยู่ หรือเป็นปัญหาที่อาจเกิดได้ใน
อนาคต (set in place quality measurement to provide a display of current and potential nonconformance problems) การวัดควรจะให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์และสะดวกต่อการปรับปรุงแก้ไขส่วนมากฝ่ายควบคุมคุณภาพจะเป็นผู้วัดและรวบรวมข้อร้องเรียนต่าง ๆ เพื่อแสดงให้เห็นถึงระดับของการเป็นปัญหา เมื่อรวบรวมปัญหาได้แล้วก็ควรสื่อสารให้พนักงานเข้าใจ และนำไปใช้เป็นประโยชน์ วิธีการสื่อสารก็ควรจะนำเสนอโดยใช้หน่วยนับ เช่น จำนวนของเสียต่อหน่วย หรือเปอร์เซ็นต์การเสียหาย หรืออาจแสดงเป็นแผนภาพแนวโน้มของความเสียหาย หรืออาจจำแนกออกตามระดับความรุนแรง จำแนกตามสาเหตุที่มา หรือจำแนกตามความรับผิดชอบสำหรับการแก้ไข
ขั้นที่ 4 กำหนดต้นทุนคุณภาพและอธิบายวิธีการใช้ต้นทุนคุณภาพ ในฐานะที่เป็นเครื่องมือ
ในการจัดการ (determine the cost of quality and explain how to use it as a management tool) ครอสบีเห็นว่า ต้นทุนคุณภาพควรมีไม่เกินร้อยละ 2.5 ของยอดขาย และวิธีลดต้นทุนคุณภาพที่ดีที่สุด คือ การป้องกันไว้ล่วงหน้า
ขั้นที่ 5 ยกระดับการตระหนักถึงระดับคุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อชื่อเสียงคุณภาพ
ของบริษัทให้เกิดกับพนักงานทุกคน (raise the level of quality awareness and the personal concern forthe company's quality reputation for all employees) วิธีการทำได้สองทางพร้อมกันทางหนึ่ง ใช้การประชุมระหว่างผู้บริหารกับพนักงานเป็นประจำ เพื่อพูดคุยกันถึงปัญหาการไม่ทำตามเงื่อนไขคุณภาพ ส่วนอีกทางหนึ่ง ใช้การสื่อสารให้กระจายไปทั่วองค์การ เช่น การส่งจดหมายข่าว การจัดงานและการติดป้ายประกาศความรับผิดชอบนี้เป็นองทีมงานปรับปรุงคุณภาพ โดยมีที่ปรึกษามืออาชีพคอยให้ความช่วยเหลือ การเริ่มต้นโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพควรไปอย่างช้า ๆ แต่ต้องต่อเนื่อง

ขั้นที่ 6 ลงมือแก้ปัญหาตามที่ยกมาในขั้นก่อน ๆ (take corrective action on the problems 

raised in the previous steps) ครอสบีเสนอแนะให้แบ่งทีมแก้ปัญหาออกเป็น 4 ระดับ ให้ผู้บริหารทีมในแต่ละระดับประชุมกันเป็นประจำ เช่น ประชุมทุกวัน ทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือน เพื่อหาทางแก้ไขปัญหาสำคัญ ๆ ตามที่จัดลำดับเอาไว้

ขั้นที่ 7 วางแผนจัดโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์ (plan a zero defects programme) โดยครอสบี  
แนะนำให้จัดทำตามขั้นตอนดังนี้
1. แจ้งข่าวสารแก่หัวหน้างานทุกคนให้ทั่วถึงว่า กำลังมีการจัดทำโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์
2. กำหนดว่าต้องใช้วัสดุอุปกรณ์อะไรบ้าง และให้ความมั่นใจแก่ทุกคนในเรื่องความมั่นคง
ในการทำงาน
3. เลือกวิธีการเริ่มต้นที่เหมาะสมที่สุดกับวัฒนธรรมองค์การ
4. ชี้แจงหน้าที่จะทำเพื่อให้โปรแกรมสำเร็จ
5. ออกแบบวิธีการที่จะสร้างการยอมรับเพื่อให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ
6. จัดทำตารางกำหนดการในรายละเอียดและซักซ้อมให้กับคนที่จะเข้ามารับผิดชอบ
7. ระบุวิธีการกำจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิดความผิดพลาดและจัดทำแผนปฏิบัติ

แก่นความคิดของโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์ คือ ทำให้ถูกตั้งแต่แรก และปัญหาที่ใหญ่ที่สุดมากจากการไม่ตั้งใจมากกว่าการไม่รู้ ครอสบีกล่าวว่า
"ความผิดพลาดของมนุษย์มีสาเหตุจากการไม่ตั้งใจมากกว่าไม่รู้ การขาดความตั้งใจเกิดเมื่อคนคิดว่าความผิดพลาดเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าเราระวังปัญหานี้ให้ดี โดยให้สัญญากับตัวเราว่าจะให้ความสนใจอย่างสม่ำเสมอตั้งแต่แรก เราจะก้าวไปข้างหน้าอย่างยิ่งใหญ่ ด้วยการกำจัดของเสียที่เกิดจากการทำงานซ้ำ จากของเหลือเศษและการซ่อมแซมซึ่งทำให้ต้นทุนเราสูงขึ้นและลดโอกาสของแต่ละคนลง ความสำเร็จเป็นการเดินทาง ไม่ใช่เป้าหมาย"
ขั้นที่ 8 ฝึกอบรมหัวหน้างานอย่างแข็งขัน เพื่อให้สามารถทำงานในส่วนที่รับผิดชอบตาม
กระบวนการปรับปรุงคุณภาพได้สำเร็จ (train supervisors actively to carry out their part in the total qualityImprovement process) ครอสบีมองว่า หัวหน้างานเป็นสื่อที่นำการทำงานลงไปสู่ระดับล่าง จึงจำเป็นต้องให้การฝึกอบรมแก่เขา หลักสูตรการฝึกอบรมควรเริ่มด้วยการกระตุ้นให้ตระหนักถึงคุณภาพก่อนเป็นเวลา 6 ชั่วโมง ตามด้วยการฝึกอบรมในเรื่องเฉพาะที่เกี่ยวกับโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์อีก 4 สัปดาห์ วัตุประสงค์ก็เพื่อให้หัวหน้างานเชื่อมั่นในหลักการของโปรแกรมและสามารถอธิบายวิธีการขจัดของเสียแก่ผู้อื่นได้ครอสบีเห็นว่าสิ่งสำคัญที่จะทำให้เกิดการเข้าใจในเรื่องนี้ คือ คู่มือในการฝึกอบรม นอกจากนี้ครอสบียังแนะนำว่ามีการฝึกอบรมซ้ำด้วย
ขั้นที่ 9 จัดงานวันของเสียเป็นศูนย์ (hold a zero defects day) เพื่อให้พนักงานรู้ด้วยตนเองว่า
ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นแล้วในองค์การ ซึ่งเป็นการแสดงความผูกพันต่อสาธารณะและการแสดงแบบแผนการทำงานของตนเอง พร้อมกับถือเป็นการฉลองไปด้วย ครอสบีเห็นว่าแม้วิธีนี้อาจดูขบขันไปบ้าง แต่ก็แสดงให้เห็นถึงความผูกพันกับความคิดเรื่องคุณภาพ นับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมากระทั่งถึงพนักงาน
ขั้นที่ 10 กำหนดเป้าหมาย และกระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพ (goal setting and encouraging individuals and groups to set improvement goals) หัวหน้าควรเป็นผู้นำกลุ่มในการกำหนดเป้าหมายในแต่ละระยะ ซึ่งเป็นเป้าหมายเฉพาะที่วัดได้และไม่ซ้ำซ้อนกันกับเป้าหมายของโปรแกรม ตัวอย่างเช่น กำหนดเป้าหมายว่าจะลดของเสียลงอีกร้อยละ 20 ในเวลา 1 เดือน หรือกำหนดเป้าหมายว่า เพื่อให้ได้รางวัลการทำความสะอาดในสัปดาห์หน้า

ขั้นที่ 11 กระตุ้นให้พนักงานแจ้งปัญหาการปรับปรุงคุณภาพที่เขาประสบแก่ผู้บริหารเพื่อให้

เกิดการรณรงค์แก้สาเหตุที่ผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย (encourages employees to communicate to Management the difficulties they have in achieving their improvement goals in the error-cause removal compaign) วิธีการก็อย่างเช่น การจัดทำตู้เสนอแนะให้พนักงานเขียนแจ้งปัญหา จากประสบการณ์ที่ผ่านมา วิธีนี้ใช้ได้ผลมาก แต่ข้อสำคัญเมื่อได้รับการบอกปัญหามาแล้วต้องเอาไปแก้ไขอย่างจริงจัง โดยฝ่ายที่เกี่ยวข้องต้องมารับไปจัดการและต้องขอบคุณคนบอกด้วย ส่วนถ้าไม่มีปัญหาอะไรจริง ๆ ก็ขอให้พนักงานบอกว่าเขาชอบหัวหน้าคนไหนมากที่สุด

ขั้นที่ 12 ทำให้ทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมยอมรับและเกิดความซาบซึ้ง (recognize and 

Appreciate all those who participate in the programmer) โดยการสนใจความรู้สึกของคนเข้าร่วมโปรแกรมสังเกตดูพฤติกรรมและพยายามสร้างการยอมรับให้ได้
ขั้นที่ 13 จัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาคุณภาพเพื่อปรึกษาหารือกันเป็นประจำ (establish quality councilsto communicate on a regular basis) เป็นการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ์และหาทางออกที่ดีร่วมกัน ทำให้การดำเนินงานและการแก้ไขปัญหาเป็นไปอย่างรอบคอบ
ขั้นที่ 14 จัดทำโปรแกรมแบบเดิมซ้ำอีก (do it all over again) เพราะโปรแกรมคุณภาพไม่มีสิ้นสุด ครอสบีเน้นเสมอว่า จริง ๆ แล้ว การจัดการคุณภาพเป็นการเดินทาง ไม่ใช่เป้าหมาย
สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ ครอสบี (philip B Crosby)
แนวทางการจัดโปรแกรมปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้น คือ
ขั้นที่ 1 ให้ผู้บริหารมีความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพอย่างชัดเจน
ขั้นที่ 2 จัดตั้งทีมปรับปรุงคุณภาพโดยให้มีตัวแทนมาจากแต่ละฝ่าย
ขั้นที่ 3 กำหนดให้มีการวัดคุณภาพเพื่อแสดงปัญหาที่เป็นอยู่หรือเป็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้
ในอนาคต
ขั้นที่ 4 กำหนดต้นทุนคุณภาพและอธิบายวิธีการใช้ต้นทุนคุณภาพ ในฐานะที่เป็นเครื่องมือ
ในการจัดการคุณภาพ
ขั้นที่ 5 ยกระดับการตระหนักถึงระดับคุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อชื่อเสียงคุณภาพ
ของบริษัทให้เกิดกับพนักงานทุกคน
ขั้นที่ 6 ลงมือแก้ปัญหาตามที่ยกมาในขั้นก่อน ๆ
ขั้นที่ 7 วางแผนจัดโปรแกรมของเสียเป็นศูนย์
ขั้นที่ 8 ฝึกอบรมหัวหน้างานอย่างแข็งขัน เพื่อให้สามารถทำงานในส่วนที่รับผิดชอบตาม
กระบวนการปรับปรุงคุณภาพได้สำเร็จ
ขั้นที่ 10 กำหนดเป้าหมาย และกระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพ
ขั้นที่ 11 กระตุ้นให้พนักงานแจ้งปัญหาการปรับปรุงคุณภาพที่เขาประสบแก่ผู้บริหาร เพื่อให้
เกิดการรณรงค์แก้สาเหตุที่ผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย
ขั้นที่ 12 ทำให้ทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมยอมรับและเกิดความซาบซึ้ง
ขั้นที่ 13 จัดตั้งกลุ่มที่ปรึกษาเพื่อปรึกษาหารือกันเป็นประจำ
ขั้นที่ 14 จัดทำโปรแกรมแบบเดิมซ้ำอีก


อาร์มัน วี เฟเกนบาม (Armand V Feigenbum)




         เฟเกนบามเกิดในปี ค.ศ. 1919 (พ.ศ. 2462) เป็นผู้กำเนิดแนวคิดในการควบคุมคุณภาพทั้งองค์การ
เป็นผู้เขียนหนังสือเรื่องการควบคุมคุณภาพมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1951 (พ.ศ. 2494) ค.ศ. 1983 (พ.ศ. 2526)ได้ตีพิมพ์ใหม่ชื่อ "TotalQuality Control" ประกอบด้วยหัวข้อเด่น ๆ เช่น การจัดการคุณภาพ ระบบสำหรับคุณภาพทั้งองค์การ กลยุทธ์การจัดการและคุณภาพ เทคโนโลยีทางด้านวิศวกรรมและคุณภาพ เทคโนโลยีทางสถิติและการประยุกต์ใช้คุณภาพทั้งองค์การในบริษัท ช่วงทศวรรษ 1950 (พ.ศ.2493) เฟเกนบามทำงานเป็นผู้จัดการคุณภาพอยู่ที่บริษัทเจเนอรัล อิเล็กทริก ต่อมาปี ค.ศ. 1958-1968 (พ.ศ. 2401-2511) ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการโรงงานของบริษัทเดียวกัน สำหรับปัจจุบันเฟเกนบามออกมาเป็นประธานบริษัทให้คำปรึกษาทางด้านวิศวกรรมมีชื่อว่า "General Systems Company" ซึ่งเป็นบริษัทที่รับออกแบบและติดตั้งระบบปฏิบัติการให้กับบริษัทต่าง ๆ ทั่วโลก

          ในส่วนของแนวคิดในการจัดการคุณภาพ เฟเกนบาม ไม่ต้องการให้ผู้บริหารเป็นผู้สร้างระบบ
การจัดการคุณภาพขึ้นมาเอง เพราะเขามองการจัดการคุณภาพว่า เป็นเรื่องธรรมชาติของการบริหารที่ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนร่วมในการสร้างด้วยกัน เงื่อนไขการสร้างจึงอยู่ที่ความเข้าใจระบบคุณภาพที่กำลังดำเนินการมากกว่า โดยต้องเปลี่ยนจากความคิดในการไล่ตามแก้ปัญหา มาเป็นวิธีการให้ทุกคนเข้าใจและผูกพันกับแนวทางการจัดการคุณภาพที่มุ่งลูกค้า แต่ตัวผู้บริหารระดับสูงเป็นเงื่อนไขของความสำเร็จในการก่อตั้งระบบคุณภาพ ผู้บริหารต้องเลิกใช้วิธีแก้ปัญหาคุณภาพระยะสั้นซึ่งที่จริงไม่ได้ผล และต้องเข้าใจว่าปัญหาคุณภาพไม่ใช่จะแก้ได้ในระยะยาวที่รวดเร็ว เฟเกนบามเห็นว่าการเป็นผู้นำในด้านคุณภาพจะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในตลาดด้วยคุณภาพ ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs) ต้นทุนการป้องกัน(prevention costs) และต้นทุนความล้มเหลว (failure costs) ซึ่งรวมกันเป็นต้นทุนคุณภาพทั้งหมด (total quality cost)



          เฟเกนบามมองว่า เป้าหมายของการจัดการคุณภาพ ก็คือ การลดต้นทุนคุณภาพทั้งหมด ซึ่ง
ปกติมากถึงร้อยละ 25-30 ของยอดขายหรือต้นทุนดำเนินการ ส่วนหัวใจของโปรแกรมจัดการคุณภาพ ก็คือ การเก็บรวบรวมข้อมูลต้นทุนคุณภาพ และดำเนินการให้ต้นทุนนี้ลดลง ข้อสำคัญผู้บริหารต้องมีความผูกพัน3 ด้านด้วยกัน คือ

1. สร้างความแข็งแกร่งให้กับกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ
2. ทำให้การปรับปรุงคุณภาพกลายเป็นนิสัย
3. มองคุณภาพและต้นทุนว่าต่างก็มีผลต่อกัน
สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ เฟเกนบาม (Armand V Feigenbum)
          เฟเกนบาม เป็นผู้ให้กำเนิดแนวคิดในการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality
Management) และได้กล่าวถึงลักษณะสำคัญของการจัดการคุณภาพ 2 ประการ คือ
ประการแรก ถือว่าคุณภาพเป็นความรับผิดชอบของทุกคนในองค์การ
ประการที่สอง เฟเกนบาม เป็นคนแรกที่เห็นความสำคัญของต้นทุนการไม่มีคุณภาพ
(cost of non-quality) จึงต้องจัดโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพขึ้นเพื่อลดต้นทุนการควบคุมและต้นทุนความล้มเหลวให้เหลือน้อยที่สุด

อิชิกาวา (Dr. Kaoru Ishikawa)


          อิชิกาวา เกิดในปี ค.ศ. 1915 (พ.ศ. 2458) นำแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพมาจากจูรานและเดมมิ่ง
เขามีส่วนทำให้คนญี่ปุ่นเข้าใจระบบคุณภาพมากขึ้น ในปี ค.ศ. 1939 (พ.ศ. 2482) อิชิกาวาสำเร็จการศึกษาจากคณะวิศวกรรมศาสตร์มหาวิทยาลัยโตเกียวและเป็นอาจารย์ที่นั่น ในปี ค.ศ. 1960 (พ.ศ. 2503) เขาได้รางวัลจากสมาคมแห่งอเมริกันเพื่อการควบคุมคุณภาพ จากผลงานการเขียนหนังสือเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพอิชิกาวาเสียชีวิตเมื่อเดือนเมษายน ค.ศ. 1989 (พ.ศ. 2532) ได้รับการยกย่องให้เป็น "บิดาของกลุ่มคุณภาพหรือเครือข่ายคุณภาพ (The father of quality circles)" ของญี่ปุ่น เพราะมีบทบาทในการริเริ่มขบวนการคุณภาพในญี่ปุ่น ใน ค.ศ. 1960 (พ.ศ. 2503) ก่อนนั้นในตอนปลาย ค.ศ. 1950 (พ.ศ. 2493) อิชิกาวาเสนอปรัชญาที่นำไปสู่การพัฒนากลุ่มคุณภาพ โดยแย้งว่าวิธีการทำงานของอเมริกัน ซึ่งถือว่า "ผู้บริหารเป็นคนบริหาร แล้วลูกน้องเป็นคนทำ (management manage and people do)" นั้น ใช้ไม่ได้ผลในญี่ปุ่น เพราะญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมความเป็นช่างฝีมือแบบดั้งเดิม (traditional craftmanship) คล้ายกับชาวยุโรป ซึ่งมีความรักพวกพ้อง อิชิกาวาเสนอว่าควรผสมผสานสิ่งที่ดีที่สุดของสหรัฐอเมริกาเข้ากับสิ่งที่ดีที่สุดของญี่ปุ่น โดยรวมเอาเทคนิคการทำงานตามสายงาน (flow line) ให้เข้ากับวัฒนธรรมความเป็นช่าง ทำให้เกิดแนวความคิดในการทำงานกันเป็นกลุ่มขึ้นในโรงงาน นอกจากนั้น เขายังเป็นผู้คิดแผนผังก้างปลา (fishbone diagram) เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุ เพื่อให้กลุ่มคุณภาพใช้ในการปรับปรุงคุณภาพ แผนผังนี้บางทีก็เรียกว่า "แผนผังอิชิกาวา" เพื่อเป็นเกียรติแก่เขา
          แนวคิดของอิชิวาถูกนำไปใช้ครั้งแรกที่บริษัทนิปปอน เทเลกราฟและเคเบิล (Nippon Telegraph
and Cable Company) ในปี ค.ศ. 1962 (พ.ศ. 2505) ต่อมาขยายไปทั่วประเทศญี่ปุ่น ค.ศ. 1978 (พ.ศ. 2521)คุณภาพในโรงงานในญี่ปุ่นถึง 1 ล้านกลุ่มและมีคนงานอยู่ในกลุ่มคุณภาพถึง 10 ล้านคน ทุกวันนี้กลุ่มคุณภาพได้ขยายออกไปอีกประมาณเท่าตัวและขยายออกไปถึงภาคบริการด้วย ในหนังสือชื่อ "Total QualityControl" ของอิชิกาวา กล่าวว่า เครื่องมือเบื้องต้นที่ขาดไม่ได้ในการควบคุมคุณภาพมี 7 อย่าง
1. ใบตรวจสอบ (Check-sheet)
2. กราฟ (Graphs)
3. ฮีสโตรแกรม (Histrograms)
4. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagrams)
5. แผนภูมิเหตุและผล (Cause and Effect Diagrams)
6. แผนภูมิการกระจาย (Scatter Diagrams)
7. แผนภูมิการควบคุม (Control Charts)

เครื่องมือเหล่านี้เป็นเครื่องมือที่สามารถนำไปใช้และเข้าใจได้ง่าย ๆ อิชิกาวาเห็นว่าปัญหา
ร้อยละ 95 ขององค์กรสามารถแก้ไขได้ด้วยเครื่องมือเหล่านี้
สรุปแนวคิดปรมาจารย์คุณภาพ อิชิกาวา (Dr. Kaoru Ishikawa)
          อิชิกาวา ได้รับการยกย่องให้เป็น บิดาของกลุ่มคุณภาพหรือเครือข่ายคุณภาพ (The father of quality circle) ของญี่ปุ่น เพราะมีบทบาทในการริเริ่มขบวนการคุณภาพในญี่ปุ่นในช่วงทศวรรษ 1960 และอิชิกาวา เป็นผู้คิดแผนผังก้างปลา (fishbone diagram) ซึ่งเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุ เพื่อใช้ในการปรับปรุงคุณภาพ แผนผังนี้บางทีเรียกว่า "แผนผังอิชิกาวา" เพื่อเป็นเกียรติแก่เขา



ทากูชิ (Dr. Genichi Taguchi)




          ทากูชิ เกิดเมื่อ ค.ศ. 1924 (พ.ศ. 2467) เป็นนักสถิติและวิศวกรรมไฟฟ้า เป็นนักสถิติและวิศวกรไฟฟ้า ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการสร้างระบบโทรศัพท์ของญี่ปุ่นขึ้นมาใหม่ เขาเป็นคนให้คำปรึกษาทางสถิติและคอยสนับสนุนในการออกแบบทดลอง ทากูชิเห็นว่าการออกแบบเดิมไม่เหมาะกับการนำไปใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม จึงได้ออกแบบการทดลองเป็นของตนเอง เขาเป็นผู้ประยุกต์ใช้การออกแบบทดลองที่เขาคิดขึ้นในวงการอุตสาหกรรมไฟฟ้าของญี่ปุ่นนานกว่า 25 ปี
          ทากูชิ มองคุณภาพในแง่ที่เป็นการสูญเสียที่เกิดแก่สังคม เมื่อเวลาที่สินค้าถูกส่งมอบ ฉะนั้นจึงต้องมีการออกแบบสินค้าให้ดี โดยมีเป้าหมายเพื่อลดการสูญเสียที่ลูกค้าได้รับเมื่อมีการส่งมอบสินค้า ความคิดของทากูชิมีอยู่ 2 เรื่องใหญ่ ๆ คือ การสูญเสีย (the loss function) กับการควบคุมคุณภาพให้คงที่ (off-line quality control) ทากูชิมองว่าความสูญเสียจะยิ่งขยายออกไปเรื่อยเมื่อส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า เช่น
เสื้อที่ไม่มีคุณภาพ เมื่อยิ่งซักหรือยิ่งรีดก็ให้การสูญเสียยิ่งมีมาก ต้องเปลืองแรงซักและรีด ต้องใช้พลังไฟฟ้ามาก ผลเสียจึงเกิดเป็นลูกโซ่หรือรถยนต์วิ่งไปได้ระยะหนึ่งก็ต้องซ่อม ขณะที่ปกติวิ่งได้นานกว่า สิ่งที่สูญเสียนี้ ได้แก่ ความไม่พอใจของลูกค้า เงินค่าประกัน การเสียชื่อเสียง และที่สำคัญที่สุด คือ การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด การสูญเสียเกิดขึ้นเมื่อไม่เป็นไปตามค่านิยมเป้าหมาย (target value) คุณภาพจะบรรลุได้โดยการทำให้เกิดความแปรปรวนน้อยที่สุด มากกว่าจะเป็นการทำตามคุณสมบัติที่กำหนดแนวคิดนี้จึงนำไปสู่แนวคิดที่สองเรื่องการควบคุมคุณภาพให้คงที่ ซึ่งเขาให้หมายถึงกระบวนการผลิตที่ดีที่สุด ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อการผลิตและผลการปฏิบัติงานมีความแปรปรวนน้อยที่สุด แนวคิดนี้เน้นไปที่การออกแบบ โดยแบ่งออกเป็น 3 ขั้น คือ 
(1) การออกแบบระบบ (system design) หมายถึง การออกแบบรูปร่างทั่วไปของระบบ 
(2) การออกแบบค่ามาตรฐานของระบบ หมายถึง การกำหนดค่าตัวเลขเพื่อแสดงว่าระบบทำงานด้วยดีและไม่มีสิ่งรบกวนและ 
(3) การออกแบบระดับที่ยอมทน (tolerance design) หมายถึง ระดับของระบบที่ไม่เป็นที่พอใจ ซึ่ง
แสดงออกโดยแสงไฟ ทากูชิให้ความสำคัญกับการออกแบบค่ามาตรฐานของระบบ ซึ่งเขาเห็นว่าถูกกำหนดด้วยปัจจัย 2 ประการ คือ ปัจจัยควบคุม (control factors) ซึ่งสามารถควบคุมได้ กับปัจจัยเสียงรบกวน (noise factors) ซึ่งยากที่จะควบคุมหรือการควบคุมต้องใช้เงินแพงมาก วิธีการของทากูชิจะเน้นการค้นหาปัจจัยควบคุมที่ทำให้กระบวนการหรือผลผลิตไม่มีผลกระทบต่อปัจจัยเสียงรบกวน สำหรับการค้นหาค่ามาตรฐานที่ดีที่สุด กระทำโดยการทดลองเพื่อดูผลกระทบในระดับต่าง ๆ แต่ถ้าทดลองหมดทุกครั้งอาจใช้เวลาและค่าใช้จ่ายมาก ขณะที่ผลที่ได้ก็อาจจะซ้ำ ๆ กัน ทากูชิจึงคิดวิธีการลดจำนวนการทดลอง โดยใช้ปัจจัยเป็นตัวกำหนดจำนวนการทดลองและทำการทดลองแต่ละปัจจัยเพียง 2 ระดับ เรียกว่า "การจัดเรียงลำดับการทดลองตามผลคูณของระดับที่ดีที่สุดของปัจจัย (orthogonal array)" องค์การและนักวิชาการส่วนใหญ่ยอมรับว่า วิธีการของทากูชิมีประโยชน์ต่อการออกแบบทดลองเพื่อปรับปรุงคุณภาพกระบวนการผลิต

สรุปปรมาจารย์คุณภาพ ทากูชิ (Dr. Genichi Taguchi)
ทากูชิ มองคุณภาพในแง่ที่เป็นการสูญเสียแก่สังคม ต้องมีการออกแบบสินค้าให้ดี โดยมีเป้าหมายเพื่อลดการสูญเสียที่ลูกค้าได้รับเมื่อมีการส่งมอบสินค้า แนวความคิดของทากูชิ มีดังนี้
1. การสูญเสีย (The loss function)
2. การควบคุมคุณภาพให้คงที่ (off- line quality control)

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

แสดงความคิดเห็น